VALOR AGREGADO
Autor aponta caminhos para que bancas entendam necessidades do cliente moderno
Por Rafa Santos Bruno Strunz lançou livro focado em como escritórios de advocacia podem aumentar receita e fidelizar sua carteira de clientes
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Após ter uma experiência profissional na área de vendas de uma gigante do mercado de bebidas, o advogado Bruno Strunz passou a encarar o mercado jurídico de maneira diferente. “Me tornei sócio de um escritório aqui em São Paulo, eu percebi que tinha um buraco no mercado. Eu tinha a visão de cliente e agora voltando a atuar como fornecedor pude ver o descompasso que tinha entre as duas coisas”, explica.
Strunz também passou a identificar o fenômeno de “comoditização” do trabalho jurídico e diferentes transformações das necessidades dos clientes. “A partir disso eu fundei uma consultoria voltada para o mercado jurídico que eu ajudo escritórios a, num primeiro momento se prepararem, se planejarem para estar frente a frente do cliente nesse novo cenário, e entender melhor o seu cliente”, comenta.
Um dos frutos desse trabalho é o livro “Como vender valor no mercado jurídico — o que fazer quando qualidade técnica não é mais diferencial competitivo”, lançado neste mês.
Em entrevista à ConJur, falou sobre as necessidades do mercado atual e das características que o advogado terá que ter para se destacar.
ConJur — É costume. Mas nesses treinamentos com os seus clientes, que aspectos negativos os escritórios mais pecam, quais são as qualidades dos escritórios que estão se destacando?
Bruno Strunz — Ótima pergunta. Acho que o primeiro ponto é o que Harvard chama de armadilha do sucesso. Qual é o problema? Eles tiveram muito sucesso fazendo dessa forma e não foi errado o que foi feito, mas o grande questionamento que a gente tem que se fazer é: vai ser suficiente? O que nos levou até aqui vai ser suficiente olhando para frente? Essa é a grande pergunta que tem que se fazer. Então eu acho que o primeiro ponto é uma mentalidade fixa em torno do eu sempre fiz assim, ganhei dinheiro fazendo assim, construí esse império fazendo assim então para que que eu vou mudar? Então o primeiro ponto que eu destacaria é mais uma mentalidade fixa; de virada de chave mesmo, de falar que sim, o que você fez até agora foi bacana, mas a dúvida é: o cliente é o mesmo? E a resposta é não. Se o cliente é mais o mesmo, basta fazer as mesmas coisas para ter os mesmos resultados? É claro que não. O cliente quer ter conversa de negócio muitas vezes o advogado está falando só da sua área de prática – que é um outro problema também — de eu só entendo de tributário então só vou falar de tributário. Mas os problemas estão multifacetados. Você pega a LGPD, Lei Geral de Proteção de Dados. É um ponto super multifacetado que você pode ter na mesma mesa o pessoal de tecnologia, o RH, o jurídico, compliance, cada um olhando a sua lojinha e eu com um discurso em uma dimensão do problema do cliente. Porque o cliente está sendo exigido cada vez mais dentro dele o alinhamento com mais pessoas dentro das organizações. As tomadas de decisão hoje estão cada vez mais coletivas.
ConJur — Agências de publicidade tem larga experiência em fidelizar o cliente. Como modular esse comportamento no mercado de Direito para simplesmente não copiar o comportamento do atendimento de uma agência?
Bruno Strunz — Não existe bala de prata. Não vai existir uma receita de bolo pronta que você vai simplesmente pegar a forminha e pronto. Até porque, pelo ponto de vista de cultura, cada um vai ter um posicionamento, cada um deveria ter um posicionamento muito claro que implica também gestão de escolhas. O que eu gosto é de um mantra que está no livro que é regularidade é o início de criatividade. Você quer que um médico lave a mão antes da cirurgia? Sim, toda vez. Quando você discute estratégia comercial, quando você discute experiência do cliente, tem coisa que a gente tem que fazer toda vez. Como é que eu crio essa espinha dorsal? E aí tem N modelos que eu cito no livro. O cliente quando está cada vez mais qualificado, ele não quer que eu mande nele. Ele não quer que eu fale que você tem que fazer assim. Ele quer participar dessa construção.
Por exemplo, eu estava participando de um seminário, estava o diretor jurídico de um banco e no Brasil ele não é um banco comercial, ele é um banco de investimento. Isso implica dizer que um escritório apareceu lá para falar de soluções e produtos voltados para um banco comercial, então ele não se preparou para definir que aquele não era um cliente que era um banco comercial, ele era um banco de investimentos e ele nem perguntou nada; ele saiu falando o que ele achava que o cliente deveria fazer e as soluções. A conversa acabou em cinco minutos. O cliente não tem tempo para gente que não conecta com o seu negócio. Apenas 17% do tempo em média é investido pelo cliente em reuniões frente a frente com potenciais fornecedores.
ConJur — Que habilidade esse advogado moderno deve ter?
Bruno Strunz — Habilidades que chamam em inglês de soft skills, que não são tão soft hoje em dia, mas primeiro a habilidade de fazer boas perguntas, a habilidade de praticar escuta ativa, que antes de eu falar deixa eu te entender e te escutar profundamente. Habilidade de negociar e habilidade de colaborar internamente. A maior reclamação dos clientes hoje em dia é que: os meus fornecedores não me entendem. Eles não entendem o meu negócio, ele não entende a minha empresa e ele não me entende. Pessoa física. E não entende porque não está perguntando.
ConJur — E essas habilidades são treináveis?
Bruno Strunz — São absolutamente treináveis. Eu digo que ninguém nasceu assim. Do mesmo jeito que você ensina o seu filho a ter empatia, o seu filho ou sua filha a ter empatia, do mesmo jeito; de novo, é um paralelo muito bom com liderança em escritório de advocacia. Os advogados não são treinados a liderança. Você é alçado à posição de líder pelo técnico, só que a sua liderança depende menos do seu técnico e mais das suas habilidades sócio comportamentais. Como é que eu conecto com os meus liderados, com as minhas lideradas. Como é que eu sou líder servidor, como é que eu inspiro essas pessoas? Porque naturalmente elas vão prestar um serviço melhor. E hoje, se você analisar da porta para dentro do mercado jurídico, como eu tenho muitos escritórios de advocacia, a lealdade interna está baixa. As pessoas trocam de escritório de uma forma absurda. Muito por problema de liderança. No final, CNPJ é abstrato. A marca é abstrata. O que vai fazer a diferença do ponto de vista de cultura são os relacionamentos internos.
ConJur — Ainda sobre habilidade emocional, nos treinamentos que o senhor promove encontra muita resistência? Como lidar?
Bruno Strunz — Ótima pergunta, é uma ótima pergunta. Eu sempre brinco que é a história do psicólogo, de quantos psicólogos são necessários para trocar uma lâmpada? Na verdade, um só, mas a lâmpada tem que querer mudar. Então a gente começa os nossos encontros falando o seguinte: toda reunião estratégica do escritório tem que ter uma cadeira vaia e quem está sentado na cadeira vazia é o cliente. Porque a gente tem que olhar as coisas do ponto de vista dele ou dela. Então em um primeiro momento a gente faz a seguinte provocação: se coloca no lugar do seu cliente. Você entra lá e fala quais são os diferenciais competitivos do eu escritório? Eu falo então que o meu escritório é full service, que ele é boutique, que a gente tem muita qualidade técnica, ou que o sócio vai estar presente em todas as partes do projeto. E aí eu saio da sala e entra o meu concorrente. O que ele não fala? A partir desse momento quando se coloca no lugar do cliente, eles começam a entender o quão comoditizado está o mercado. E a partir daí eu sinto quase o estalo da mente abrindo. Realmente a gente está se posicionando e falando muito da gente.
ConJur — O tamanho dos escritórios pode dificultar mudanças de rumo?
Bruno Strunz — Na verdade é assim, o que eu venho vendo é que os escritórios grandes estão fazendo um trabalho bem bacana. Diferente de uma multinacional que você tem uma hierarquia da hierarquia, você tem que conversar com a sede e você tem que alinhar com outra regional. Mesmo nesses escritórios grandes você tem uma governança muito clara, porque eles precisam tomar uma decisão. Eles não podem ter aquela paralisia da análise; ainda mais no mundo de hoje que é volátil, incerto, complexo e ambíguo, você precisa tomar decisões cada vez mais rápidas. Eu vejo tanto escritório boutique quanto escritório grande repensando o negócio. Óbvio que no escritório grande tem 30 áreas; não dá para começar projetos por 30 áreas, até porque mercado de capitais é diferente de trabalhista. Perfil de cliente muitas vezes diferente, então dá para você ter um plano de longo prazo e começar a segmentado, a fazer ações segmentadas o que até em muitos casos é recomendável porque de novo, em parte você está fazendo uma mudança de cultura em parte. E de novo: o escritório que tem cem sócios e sócias, são cem donos. Então você tem uma estrutura de governança, mas a pessoa é sócia do escritório, a pessoa é dona do escritório também. Ele tem uma fatia. Então não pode ser um negócio goela abaixo.
ConJur — O quanto a tecnologia vai impactar no mercado jurídico?
Bruno Strunz — Durante muito tempo que o mercado jurídico tinha a chave do conhecimento jurídico na mão e eles ficavam quase que em um ambiente diferenciado porque eles detinham esse conhecimento. Só que esse conhecimento está cada vez mais aberto. O diferencial do advogado não vai ser deter o conhecimento, o diferencial do advogado vai ser como transformar esse conhecimento em valor. Você tem empresas, por exemplo, que ajudam a gerar documentos. Quero um contrato de aluguel assim e assado. Empresas como, se não me engano é Zoom Rocket que tem lá fora, que você digita alguns dados e ela já cospe lá para você. Ou seja, o meu valor não vai estar nesse repetitivo. Meu valor vai estar aonde eu consigo ajudar o cliente em algo a mais.
ConJur — Será quase impossível advogar sem se preocupar com o negócio do cliente né?
Bruno Strunz — Sim. Não tem mais espaço, não tem. Porque a simples peça, o simples memorando, a simples opinião legal, óbvio que eu estou simplificando porque eu sei que tem bastante trabalho, mas virou commodities. Onde não é commodities são casos raros. Eu tenho um leading case, um caso que só eu sei fazer, só eu fiz no Brasil, só eu manjo disso no Brasil. É cada vez mais raro isso! Se você pegar o grosso do que é o mercado jurídico, de rotina e etc, você vai ver que tem tecnologia e tal. Eu pergunto o seguinte para os meus clientes: quem são os seus concorrentes? Num primeiro momento eles tem uma visão horizontal, eles olham para o lado. Mas será? óbvio que tem tamanho de operação que só o escritório de um certo porte consegue entregar; mas vamos tirar essa de cena. Será que o Matos Filho não está concorrendo muitas vezes com o escritório boutique? Essas inúmeras cisões que tiveram no mercado jurídico que criou diversos escritórios muito bons tecnicamente, será que eles não concorrem entre si? E empresas de auditoria? Principalmente as big four? Elas não atuam também? E o próprio departamento jurídico é um concorrente. De uma forma ou de outra. Ou seja, a partir do momento que o cliente não vê valor, que você tem empresas como o Itaú, como a Cosan que tem um verdadeiro escritório dentro; a JBS que chega a ter 100 advogados dentro do departamento. Ou seja, a partir do momento que o cliente não vê valor em terceirizar aquele serviço, que ele prefere fazer internamente, ele está deixando de fechar parcerias com escritórios também. Eu tenho que ser alguém que o cliente não me taxa como um escritório de advocacia só. Que o cliente olha para mim e fale: eu quero o fulano, a fulana para tomar qualquer decisão aqui na minha empresa. Esse é o papel do advogado moderno, esse é o papel do conselheiro de confiança do cliente.
ConJur — Qual o caminho para o profissional de Direito se atualizar? Necessariamente passa pela faculdade de Direito e vai para um curso, ou vai para o curso de uma outra área?
Bruno Strunz — Tem vários caminhos. Não vai ter uma resposta pronta. O que eu posso recomendar é que você tenha uma visão além do Direito. O Direito é muito importante e vai continuar sendo muito importante. Você tem que ser um bom advogado, boa advogada, tem que investir tempo nisso. Só que procure buscar outras coisas. Seja método de inovação, seja de área, de trabalhar com coisas diferentes, A única coisa que me incomoda às vezes essa discussão é que quase dá para você brincar de bingo muitas vezes nesse mundo 4.0; que se você falar meia dúzia de palavras parece que você está inovando. Então volta o foco no valor para o cliente. Volta o como aquilo que e eu estou fazendo vai me tornar um bom profissional e isso consequentemente vai gerar mais valor para as minhas interações com o cliente. Esse tem que ser o foco. É quase uma engenharia reversa. Então se o advogado tem que estar atento à tecnologia? Sem sombra de dúvida, a única ponderação que eu faço é que eu ainda vejo, e a gente viveu bolhas lá atrás, bolhas do ponto.com, a gente viveu umas bolhas que bastava colocar .com no nome de alguma coisa que virava uma coisa legal. E hoje basta-se colocar dois números e um ponto – 4.0 – que o negócio ficou sensacional. Basta eu falar que eu sou um advogado 4.0 que parece que eu virei o cara. Eu não acho que é isso. Eu acho que é a união de várias coisas, então mesmo no mundo tecnológico, as decisões de compra têm um caráter emocional neste mercado. Ainda tem um caráter emocional que é gente lidando com gente, não importa se você chama de B2B, empresa com empresa, é gente lidando com gente. Então não basta dominar o técnico jurídico. Então a minha ponderação aqui é: vá além do Direito. E o que vai significar isso para cada um vai muito de que rumo você quer que a sua carreira tome.
Rafa Santos é repórter da revista Consultor Jurídico.
Revista Consultor Jurídico, 20 de novembro de 2019, 20h12
FONTE: https://www.conjur.com.br/2019-nov-20/advogado-amanha-precisara-ir-alem-direito-bruno-strunz
